企业并购动因

 

一、寻求企业发展的动机

1.获取战略机会：与内部成长相比，外部收购可使企业更快地适应环境变化，有效降低进入新产业和新市场的壁垒，并可降低风险。特别是基于产业或产品生命周期的变化所进行的战略性重组，有利于推动向新产业的过渡。

　　2.购并可以节省时间。通过购并的方式，企业可以在极短的时间内将企业规模作大，提高竞争能力，将竞争对手击败。尤其是在进入新行业的情况下，领先一步可以取得原材料、渠道、声誉等各方面的优势，在行业内迅速建立别的竞争者就难以取代的领先地位。

　　3.并购可以降低进入壁垒和企业发展的风险。企业进入一个新的行业，可采用购并的方式先控制该行业的原有的一个企业，这样可以绕开资金、技术、渠道、顾客、经验等一系列壁垒，使企业以较低的成本和风险迅速进入这一行业。 

 

二、发挥协同效应

1.生产协同。企业并购后的生产协同主要通过工厂规模经济取得。购并后，企业可以对原有企业之间的资产和规模进行调整，使其实现最佳规模，进而降低生产成本、提高生产效率、降低中间环节的运输和储存成本。

2.管理协同。指管理效率高的公司并购效率低的公司，使管理效率高的公司额外的管理资源得以充分利用。因此，在这种情况下，管理效率高的团队会采用并购的方式扩大自身的影响力和支配力。

3.经营协同。经营协同可产生于规模经济和市场竞争优势的加强，也可产生于竞争收益以及专业化分工与协作的加强。通过并购扩大经营，企业更容易提高生产效率同时降低单位产品所要摊销的固定成本，继而降低成本以求更大的利润空间和定价自主权。

4.财务协同。购并后的企业可以对资金统一调度，增强企业资金的利用效果，由于规模和实力的扩大，企业筹资能力可以大大增强，满足企业发展过程中对资金的需求。另外，购并后的企业由于在会计上统一处理，可以在企业中互相弥补产生的亏损，从而达到避税效果。 　

5.人才、技术的协同。并购后，原有企业的人才，技术可以共享，充分发挥人才，技术的作用，增强企业的竞争力，尤其是一些专有技术，通过购并购而获得该项专利或技术，促进企业的发展。

 

三、利益相关者的动机

1.大股东控制与利益转移

我国的上市公司大部分为国有企业，非流通股股东往往是国有控股公司或政府，大股东（非流通股股东)控制现象严重。大股东运用其超强的控制地位来侵犯中小股东的利益，其常用的手段是通过并购重组来达到增发扩股，从而将中小股东的利益转移到大股东手中。

2.减缓代理冲突

当公司所有权与经营权分离的时候，经营者和所有者之间由于信息不对称而存在着一定的代理冲突，即管理层为谋求私利最大化而不惜损害公司或者股东的利益，并购的产生，使得董事会和管理层不得不面对来自外界的压力，从而谋求私利的行为有所收敛。这种威胁有助于约束管理层，进而产生经营管理的激励。

3.内部人控制

我国上市公司尤其是国有上市公司的规模，直接与高层管理人员的政治前途和经济利益挂钩。并购可以实现企业规模和控制权的扩张，并获取以上利益。这样很大一部分上市公司并购动机的出发点不再是企业效益最大化，而是管理层为追求自身利益。

除上述之外，二级市场上进行内幕交易或者操纵股价行为，是国内部分企业进行并购的外部原因。管理层利用信息优势进行投机性收购得到的收益，可以弥补并购重组过程中非流通股股东收购溢价的支出及其他并购成本，这对上市公司来说是一种补偿机制，也是国内部分企业盲目扩张，积极并购重组的一项重要动因。

 

四、政府推动原因

1.消灭亏损企业

一部分企业由于无法适应市场激烈竞争大量亏损，却长期占用资金、并享受政府补贴，而一些经济效益好的企业却因资金、场地、设备等限制而得不到进一步发展。此类企业之间的并购，可以实现企业低成本扩张，取得规模效益，也对企业的破产制度起到某种程度的替代作用。政绩的评估往往跟当地企业的发展具有很大的关系，因此政府部门会极力推动资源互补企业之间的联合，以及优秀企业之间的强强联合，以求政绩的辉煌。

2.增加税收，维护地方稳定

由地方官员的考核往往与其经济发展水平以及地方稳定挂钩，政府往往积动推动优势企业的并购，以解决其税收问题。地方的不稳定因素往往与企业破产及职工下岗有关，政府推动企业并购，有助于解决就业问题，维护地方稳定。

3.产业整合

产业整合可以通过并购的方式进行，迅速取得整个产业链条上其他劣势企业的控制权和操作权，同时将自身企业的优势资源注入被收购企业，改造被收购企业，完善产业链条中的薄弱环节，使整个企业集团进入可持续发展的良性循环状态，增强企业国际竞争力。

 

五、其他原因

1.加强对市场的控制能力

在横向购并中，通过购并获取竞争对手的市场份额，迅速扩大市场占有率，增强企业在市场上的竞争能力。优势企业可以影响或者操纵市场价格，增强对市场的控制能力，甚至当企业的市场控制力达到一定程度之后，优势企业将会产生垄断利润。

2.获取价值被低估的公司

于由环境的影响、信息对不对称和未来的不确定性等方面的影因素，上市公司的价值经常被低估。如企业认为自己可以比原来的经营者作的更好，那么该企业可以收购这家公司，通过对其经营获取更多的收益，该企业也可以将目标公司收购后重新出售，从而在短期内获得巨额收益。

3.买壳上市动机

我国政府对上市的严格控制，导致壳资源的短缺。我国资本市场的不完善使得企业筹资渠道单一，大量企业限于借款，资产负债率高，进一步靠借款筹资受限。股票筹资较之借款筹资存在诸多优点而被企业所欢迎，股票筹资的限制就造成了买壳的动机。

并购战略

 

一、企业战略

公司首先需要审视自身的发展战略，因为目标企业必然要符合公司的并购需要，而公司的战略恰恰是确定目标企业范围的标准。公司发展战略大致分为以下三种：

（一）扩张型

扩张型战略是指公司通过增加产品或者服务，来增加利润或扩大市场势力。企业追求成本最小化、价格最优化，或者经常推出新产品，总之通过种种策略保持或者扩张市场势力或者品牌价值，将环境变化的威胁消除在出现之前。此种发展战略下，有以下几种具体子战略：

1．同心多元化战略。企业增加与现有核心产品或服务相关的新产品或服务，新产品或服务能够与原有产品和服务共享专门技术生产线、销售渠道、顾客群等，从而节省成本。此类企业多会选择相关并购战略，使得企业能够在新产品或者服务上尽快的做大做强。

2．纵向一体化战略。企业通过获得资源供应渠道和产品分配渠道的所有权或加强对他们的控制，扩展其直接经营的范围。

3．横向一体化战略。也叫水平一体化战略，企业通过并购一个或几个同行公司，取得竞争者的所有权或对其加强控制，目的在于扩大生产规模、降低成本、巩固市场地位、提高竞争优势、增强实力等。

4．多元化战略。企业通过并购或其他手段将公司业务分散于较多相关度不大的市场或行业中，可以分散风险、扩大盈利空间、提高企业的综合能力等。该类企业容易中意于不相关并购战略。

（二）稳定型

企业运用大体相同的产品或服务为目标市场服务，继续追求与过去相同或相似的基本目标，对取得的成果希望有大体相同的增长率。总之，企业愿意维持现状，该类公司进行并购的意愿往往不是很强烈，因此不会是并购活动的主体。

（三）收缩型

当企业处在一个不景气的经营环境中时，就会考虑全面收缩、减少在某一特定领域的资金投入或者干脆放弃在某一领域内的活动。这时候企业的并购战略（或称被并购战略）就是找到买家以合适的价格卖出去。

 

二、并购战略原则

（一）多元化与专业化

1．多元化：实现多元化经营，将不同生命周期的产品组合在一起销售，可以丰富企业的产品线，避免由于单一产品过时或替代品的出现而引起的经营风险，并扩大企业的盈利空间；同时，企业能够更广泛地整合自身的研究能力、生产能力、经营能力、财务能力以及信誉等要素，实现各方面资源的优化配置，最大限度地开拓市场，提高竞争力。

2．专业化：将企业的资源优势集中投放到某一产业或产品领域，这样有助于降低成本，实现规模经济，增强核心竞争力。同时，专业化经营的企业集中有限的资源，专攻一点，不断创新，永远走在其所在领域的前列，并提高该领域的门槛，有效阻挡竞争对手的进入。

（二）相关并购与不相关并购

相关并购可以使资本成本的降低，管理效率的提高以及由于规模扩大、业务增加而带来的市场势力的增强，同时也可以创造来自规模经济和范围经济的协同收益，以及核心技能（core skills）在相关产业间的转移。

非相关并购可以使资本成本的降低，管理效率的提高以及由于规模扩大、业务增加而带来的市场势力的增强，同时能够使合并后实体获得更多的来源于联合保险（coinsurance，由于非相关并购中并购双方的收益流相关性较低而使公司破产风险降低）和财务多元化（financial diversification，通过并购非相关业务使得公司的现金流入更加稳定，回报率的波动性降低）的价值增值。

（三）并购、联盟和内部发展的选择

1、并购与内部发展

企业初创期，由于企业规模较小，管理能力较弱，缺乏对外部资源的掌控能力，难以满足并购等外部发展的基本要求，因此主要采用内部积累的方式求得发展。

与内部发展相比，并购可以迅速进入目标市场，大大缩减项目的投资周期，使公司快速在目标市场上获取各种资源，可以直接消灭竞争对手，占有目标公司原有资源，而且短期内行业内部的竞争结构保持不变，引起价格战或报复的可能性会较小。

2、并购与联盟

并购与联盟均为企业外部发展的方式。外部发展方式通常可以较快地获取外部资源，从而突破企业发展的资源瓶颈。与战略联盟相比，并购最大的特点是取得目标企业的经营权和管理权，并购企业在实现战略目标上有主动性和控制权。

 

三、并购战略模型

（一）波士顿公司的增长——占有率矩阵

波士顿矩阵（BCG Matrix）又称市场增长率-相对市场份额矩阵、波士顿咨询集团法、四象限分析法、产品系列结构管理法等。BCG矩阵区分出4种业务组合：

（1）问题型业务（Question Marks，指高增长、低市场份额）。

（2）明星型业务（stars，指高增长、高市场份额）。

（3）现金牛业务（Cash cows，指低增长、高市场份额）。

（4）瘦狗型业务（Dogs，指低增长、低市场份额）。

BCG矩阵的精髓在于把战略规划和资本预算紧密结合，把企业行为用两个重要的衡量指标来分为四种类型，用四个相对简单的分析来应对复杂的战略问题，从而使业务组合达到最佳。

（二）安索夫（Ansoff）战略模型

安索夫（Ansoff）模型结合市场开发战略，以2 X 2的矩阵描绘出企业成长的四种选择方向：

1.市场渗透战略（Market Penetration）——以现有的产品面对现有的顾客，以其目前的产品市场组合为发展焦点，力求增大产品的市场占有率。

2.市场开发战略（Market Development）——提供现有产品开拓新市场，企业必须在不同的市场上找到具有相同产品需求的使用者。

3.产品扩张战略（Product Development）——推出新产品给现有顾客，采取产品延伸的策略，推出新一代或是相关的产品给现有的顾客。

4.多元化经营（Diversification）——提供新产品给新市场，此处由于企业的既有专业知识能力可能派不上用场，因此是最冒险的多角化策略。

安索夫战略模型并不能详细的得出企业的并购战略，但是它可以简明的指出企业的并购方向。

（三）价值链分析法

价值链分析方法视企业为一系列的输入、转换与输出的活动序列集合，其中每个为企业最终价值做出贡献的活动都可作为价值链的组成部分。价值链的范畴从核心企业内部向前延伸到了供应商，向后延伸到了分销商、服务商和客户。

通过对整个价值链系统的分解分析，找出能给企业带来正价值的业务活动，并通过前向一体化或后向一体化战略进行企业并购。

（四）核心能力分析法

企业核心能力的识别分为内部和外部识别两个部分。企业内部核心能力的识别主要价值链分析、技能分析、知识分析、资产分析等四个部分。企业外部核心能力识别包括核心能力的顾客贡献分析、核心能力的竞争差异分析两部分。

核心能力分析法侧重于从构筑企业核心能力的角度出发，通过对企业核心能力的识别和分析，采用并购手段，进一步强化原有企业的核心能力。

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