企业间的并购有时并不只是两情相悦的事情，还需要谨奉“父母之命”，特别是涉及到跨国或者是一些重点行业。
“并购，特别是跨国并购要面对财务风险、信息风险、政治法律风险、整合风险等多方面的挑战，这些风险将会在并购准备期、并购交易期和并购整合期出现。”复旦大学管理学院薛求知教授表示，因而并购双方都要做充分的准备和预案。
一般而言，并购等待期间可能需要两方面的审查，标的较大的、引起广泛关注的公司并购通常需要通过垄断方面的审查，另一方面是涉及国家安全方面的审查，但是目前后者有扩大的趋势，比如美国将与政治因素相关的“重要基础设施”也列在国家安全审查范围，能源、电信、公用设施、化工、农业等都可能受到严格审查，企业应该在此间就做好两手准备，否则不论对并购企业还是被并购企业都是很大的伤害。
等待期风险
不过，当面向某个方向的未来不确定时，被并购公司通常选择以“不变”应“万变”的“无为而治”来度过这段时期。
2012年3月，国际酒业巨头英国帝亚吉欧要约收购水井坊一事，终于在经过长达两年的等待后获得中国证监会的审批，帝亚吉欧以63亿元人民币，收购水井坊约3亿股的流通股，占总股份的60.29%。
在等待批复期间，水井坊的处境曾一度尴尬。2010年，水井坊的净利润同比下滑26.57%。
“正是因为收购，使水井坊悬在空中，成为了无主的状态，第一大股东(全兴集团)指望尽快完成收购，以让帝亚吉欧投入更多资源，而帝亚吉欧则因为迟迟不能正式成为第一大股东，一方面要为收购继续花费大量的精力，另一方面在企业经营上也会相对保守，不会全力以赴。”一位接近水井坊的资本市场资深人士当时评论称。
尽管如此，水井坊还是按照原先预想的并购后策略开始按部就班地发展，而相比之下，几年前的汇源则没那么幸运了。在交易审核等候期间，汇源对下游的投入几乎终止，对销售团队和下游经销商也做了大幅削减。
“在并购等待和过渡期，原股东或管理层对新的产业布局有所考虑和规划是很正常的，但显然应该建立在他们对审批风险和并购事态发展的预期要有一个很好的判断上。”上海财经大学教授干春晖认为。
快“刀”斩乱“麻”
“并购等待期的审查时间，通常会在几个月到1~2年不等。”干春晖说，在此期间，即便兼并双方企业在未来发展上达成一定的共识，被兼并公司也往往面临着很多不确定性，比如有的部门可能会被合并整合，有的部门可能会被关闭，因此，被兼并企业持观望和等待的态度并不稀奇，而兼并企业这时也没有法律依据可以提前进入该企业。
这期间兼并双方企业的运营、管理层精力等受到影响，从而影响双方企业，特别是被兼并企业的经营状况和发展节奏，在薛求知看来，这正是并购双方企业的机会成本之一：为了兼并完成后的大布局，需要放弃在这段时间发展的机会。
为了让企业的损失更小，并不是无能为力。他说，首先在兼并准备的时候，可以更加充分。比如请一些对当地法律比较熟悉的专业的中介机构、对哪些环节存在风险提供尽职调查和风险预案。在并购时机上也应该有所选择，若在政府换届的时候，各方政治力量可能会利用其作为一些筹码，并购审批失败的可能性更大。
此外，在干春晖看来，增强保密性和缩短并购进程是让兼并双方步入正轨、保证运营的有效性更好的方式。
一方面，并购双方公司对并购洽谈消息的保密性非常重要，特别是上市公司，因为一旦被披露引起股价异动，可能会被监管机构要求披露详细信息。虽然因为并购事项会涉及到尽职调查等多方部门参与，很难最终保密，但并购信息公布越晚，对企业的影响也就越小。
德勤咨询公司合伙人张天兵就曾遗憾地发现，有时中国企业去并购国外企业太大张旗鼓，容易遭到横刀夺爱的“算计”，这样的案例不在少数。
另一方面，并购等待期越长，不确定性就越多，核心员工处于没有方向状态，保留也更困难，同时此间可能因为产品质量、服务产生差距，而让客户转向选择竞争对手。因此，在前期充分调研准备的基础上，快“刀”斩乱“麻”，缩短并购进程对兼并企业双方都有利。
第一财经日报 2013年01月26日
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